J’ai récemment participé – à distance – à un congrès à Gand, invité à parler de l’évolution future de l’espace de bureau. Ma réponse à cette question tenait en peu de mots : « Je n’en sais rien ». Et si quelqu’un vous prétend le contraire, il se trompe. Ce que je sais, par contre, c’est que nous devons éviter de reproduire l’erreur des bureaux paysagers.
Inspirés par une expérience menée par IBM dans les années 1970, des architectes, des designers et des spécialistes de la psychologie des organisations avaient imaginé cet environnement de travail, pensant stimuler ainsi la flexibilité au travail, la coopération et l’échange d’informations. Ces spécialistes croyaient savoir mieux que les utilisateurs ce qui leur serait profitable. Leur thèse : dans un environnement bien conçu, les gens finiraient par adopter de bonnes habitudes de travail.
Grossière erreur. Voilà 30 ans que cette expérience s’incruste partout dans le monde, alors qu’elle a échoué sur toute la ligne.
Dans les entreprises, les pratiques managériales sans aucune valeur ajoutée ne manquent pas.
Dans un environnement de bureau ouvert, la concentration et la productivité chutent, le stress augmente et on collabore moins. Comment cette pratique, qui frustre tant de gens au quotidien, est-elle devenue un standard, dans le monde entier ? C’est une question fascinante, qui intéresse beaucoup mon collègue Freek Vermeulen, de la London Business School, auteur d’un article intitulé : « How bad practice prevails ». C’est que le bureau paysager n’est pas seul en cause. Dans les entreprises, les pratiques managériales sans aucune valeur ajoutée ne manquent pas. Et pourtant, certaines de ces idées « zombies » semblent indéracinables, depuis les programmes de gestion de la qualité (Six Sigma) jusqu’aux évaluations annuelles.
Mais si ces pratiques sont toxiques, pourquoi subsistent-elles ? Après tout, les entreprises qui appliquent des pratiques toxiques devraient se porter moins bien que les autres ; les premières devraient disparaître, et les secondes, survivre, non ? Non ?
Eh bien, non, pas du tout. On prend souvent « le marché des idées » pour un phénomène darwinien, où survivraient seules les idées les plus aptes. Mais ce n’est pas comme ça que ça marche. Les mauvaises pratiques managériales ont la vie aussi dure que des virus. Non seulement elles nuisent à leur hôte, mais en plus, elles sont extrêmement contagieuses, au point de se répandre à d’autres organismes, avant même d’avoir pu tuer leur hôte.
Les entreprises s’imitent à qui mieux mieux. Dès qu’un dirigeant voit une entreprise florissante, il pense pouvoir égaler son succès en l’imitant. Et les premières caractéristiques qu’il copie, ce sont les plus apparentes, alors que bien souvent, ces caractéristiques superficielles n’ont justement aucun impact sur le succès.
Dans les années 1970, les entreprises technologiques dans le vent, comme IBM, avaient un environnement de bureau très tendance, alors tout le monde a voulu les imiter. General Electric appliquait la théorie Six Sigma et menait des entretiens d’évaluation impitoyables, alors tout le monde a voulu les imiter. Ces idées virales, hautement contagieuses, contaminent toutes les entreprises d’un secteur en un rien de temps. C’est ainsi qu’on a eu une époque « total quality management », et une époque où un manager se devait d’avoir lu « Core Competence of the Corporation ».
Dans 20 ans, nous nous souviendrons probablement avec dédain de l’explosion de déclarations sur la raison d’être (« the Purpose ») de l’entreprise et sur l’agilité de ses méthodes de travail. Toutes les entreprises étant finalement contaminée par le même virus, aucune ne souffre d’un désavantage compétitif. Elles pataugent un moment, dans l’attente de la prochaine mode managériale, mais n’en meurent pas nécessairement.
Evitons de nous précipiter sur la première mode qui passe
Que faut-il retenir de tout cela pour le bureau de demain ? Le seul conseil que j’ai proposé, l’autre jour, a été celui-ci : évitons de nous précipiter sur la première mode qui passe, et adaptons plutôt les espaces de bureau aux besoins du moment. Si demain, les équipes veulent revenir au bureau à plein temps, nos nouveaux bureaux doivent pouvoir les accueillir. Si elles ne viennent au bureau que pour se rencontrer, l’espace doit s’y prêter. N’essayons pas de prédire les comportements humains ; tâchons plutôt d’organiser un environnement flexible et adaptable.
