Brussels Airlines va l’apprendre à ses dépens : le client est roi. En effet, c’est celui qui paie qui décide et par conséquent, c’est bien à la Lufthansa de dicter sa loi.
Étienne Davignon, président de Brussels Airlines, a passé son week-end à rassurer tout le monde : la compagnie aérienne belge jouira d’une grande autonomie après son rachat total par la Lufthansa. Interviewé par De Tijd, Carsten Spohr, le patron de la Lufthansa, s’est chargé de détruire ces illusions.
« Nous souhaitons incorporer le modèle de Brussels Airlines à notre division low-cost, Eurowings, pour en faire un acteur de premier plan au niveau européen. De nombreuses compagnies sont trop petites pour survivre seules », a-t-il expliqué.
Davignon : « Les emplois sont au centre de nos préoccupations. Nous pouvons les sauvegarder. » Spohr : « Un secteur tel que le nôtre ne permet aucune garantie en matière d’emploi, même chez nous en Allemagne. » Davignon : « Le rachat ne signifie pas la fin de la marque Brussels Airlines. » Spohr : « Au début, nous n’allons pas toucher à la marque. Nous ne changerons de nom qu’en concertation avec la direction belge, et à condition que nous trouvions un meilleur nom. »
Étienne Davignon prend ses désirs pour des réalités.
Étienne Davignon prend ses désirs pour des réalités. Mais en sa qualité d’ex-président de la Société générale de Belgique (qui a regardé, les bras croisés, l’actionnaire majoritaire Suez vendre à des groupes étrangers les participations de la Société générale dans une série de grandes entreprises belges), il a pourtant dû apprendre cette dure loi qui veut que ce soit au payeur de décider. Le client est roi.
Pour étouffer toute velléité de résistance, il est d’usage de faire toutes sortes de promesses : maintien des implantations locales, garanties pour l’emploi, conservation de la marque et des postes de direction, et ainsi de suite. Mais la tenue de ces promesses ne dépend finalement que de la bonne volonté du repreneur. Aucune sanction n’est prévue en cas de non-respect de la parole donnée, qui n’a dès lors que très peu de valeur.
Ce ne sont pas les exemples qui manquent. ING allait maintenir la marque BBL après le rachat de la banque belge : elle ne s’est plus appelée BBL bien longtemps. Le groupe français GDF Suez avait conclu un gentlemen’s agreement avec le gouvernement fédéral pour que le centre de décision de sa division internationale (Tractebel) ne quitte pas Bruxelles : à la poubelle, l’accord, après le rachat de la société britannique International Power. Après avoir racheté en 2012 la société Gryson de Wervick, Japan Tobacco avait promis de développer l’implantation belge : deux ans plus tard, le site a fermé ses portes. Marc Coucke allait continuer de diriger Omega Pharma après le rachat de la société en 2015 par la société américaine Perrigo : il a été mis à la porte cette année-ci.
Un rachat, en général, coûte très cher à l’acheteur – bien que dans le cas de Brussels Airlines, on ne puisse pas parler d’un prix très élevé. Le repreneur n’achète pas seulement les activités, il achète aussi le droit de décider. En d’autres termes, les garanties demandées par le vendeur – même sous forme écrite parfois – ne sont que des garanties sur papier. Celui qui choisit l’argent plutôt que le pouvoir devrait pourtant le savoir : choisir, c’est renoncer.
